「日本は何をしているのかわからない」

開発業界で仕事をしていると耳にタコができるほど耳にする言葉だ。日本の援助は見えない。これが定説となって久しい。関係者はもちろん、広報活動に力を入れて、この汚名を返上したいと努力している。しかし、努力と結果は必ずしもすぐに結びつくものではないのだろう。

開発業界では、ソーシャルネットワークの活用が一大ブームとなりつつある。研究者、実務家が、ツイッターやフェイスブックの公開アカウントから生の声を届けるのが広報活動の主流となりつつある。日本はどうだろうか。残念ながらヨーロッパやほかの主要援助国の後手をいく。組織の公式アカウント以外に、実名でSNS等で情報発信している関係者はどれだけいるだろうか。諸外国の同業他社に比べるとアリとゾウほどの差がある気がする。

ではなぜ日本の開発業界ではSNSが広報の主流となっていないのだろうか。

この質問に対して私の考えを書く前に、紹介したい記事がある。5月18日に英国開発学研究所（IDS）のホームページに投稿された記事だ。IDSは世界の援助関係機関の中で、SNSを活用した広報活動で最も成功している機関の一つだ。研究成果や開発業界をけん引する議論の発信にSNSを積極的に使い、約140,000のFacebookフォロワーがいる。

広報部長のジェームス・ジョージャラーキスは、IDSの成功を次のように説明している。

IDSのニュースや活動内容に限定して広報活動を行ったことは一度もない。むしろ、他の団体が発信する記事や活動を定期的に紹介している。IDSの成功の秘訣は以下の6つ。

1. 全てのSNSチャネルを活用し、ニュースや記事を迅速に発信すること。BufferAppのような便利なツールも活用する。
2. 自らの記事だけでなく、パートナー団体の記事も発信する。
3. 同様の関心を持つ人々を見つけ、フォローする。
4. フォロワーからのメッセージへは迅速に回答する。
5. 特定の人々にターゲットを絞る（卒業生や同僚を通じてその友人等への波及効果）。
6. メディアポリシーを作成し、SNSで積極的に発信する職員を支援・保護する。

The Povertist立ち上げから運営を振り返ると、これらの考えに実感を持って同意できる。では、これらの成功要因を日本が真似できないのはなぜだろうか。経験則から言えば、コンプライアンスと広報活動の利害が対立しているためかもしれない。

つまり、日本の組織は次の壁に直面している。

1. 新しいサービスの使用：組織が大きくなればなるほど、新しい試みへの対応は遅くなる。コンプライアンスと責任問題が常に大きな壁として立ちはだかる。もし新しいサービスを使うことで何か問題が起こった場合、誰が責任をとるのか。長い長い議論の始まりで、気の遠くなるほどの事務手続きを経て、こうしたサービスの使用許可が下りる。ツイッターアカウント一つ作成するのにも多大な労力を費やしている組織は多いのではないだろうか。
2. インターアクションのリスク：SNSの最たる魅力はユーザーとの交流にある。日本の組織はこうした交流を通じて何か悪いことが起きることを恐れる傾向にある。悪意のあるユーザーがコメント欄を荒らした場合、誰の責任となり、どう対処すべきなのか。ここでも責任問題が大きな壁となる。どんなにSNSのメリットがあっても、こうした小さなデメリットのほうが大きく目に映る。そういった企業文化が根付いている組織は多いのではないだろうか。

これらのリスクによって、日本はSNSのメリットを十分生かしきれていないような気がする。組織のニュースや活動に関するプレスリリースを共有するにとどまり、他団体のニュースへのコメントやそれらの共有を行っている組織はどれほどあるだろうか。責任問題からの脱却がない限り、IDSのようなSNSの活用は難しい。ではどうすべきか。

解決法はすでに示されている。日本の開発業界は、ジェームス・ジョージャラーキスの6番目の秘訣から学ぶことができるはずだ。メディアポリシーでSNSを活用した職員個人レベルの発信を推進し、擁護する。日本の援助をもっと可視化するためには、これが一番早い方法である気がする。

世界一の機関がいうのだからやってみて損はないはずだ。

大地震から半月以上が経過したネパール。依然として続く余震の中で復興支援が始まっている。ネパールはどのような課題に直面するのだろうか。5月13日、世界銀行の公共調達専門家フェリペ・ゴヤは次のコメントを投稿した。

「ネパール政府は2つの要求によって板挟みになるだろう。まず、国民の復興支援の要求に一刻も早く応え、迅速に物資やサービスを届けることを求められる。同時に、税金の無駄遣いをしないことだ。」

公共調達の大変さは、携わる者には共有できる感覚だと思う。基本は単純で「見積もりを取って安いほうに決める」ということ。ただし、誰が見ても安いことを証明する必要がある。その点がとても難しい。

何社見積もりを取るべきなのか。広く公示すべきではないか。「安い」の定義・基準は何か。そもそもどういったスペックの物資を調達すべきか。その理由は客観的に説明できるか。

こうした気の遠くなる自問自答を繰り返し、すべて書面に残し、組織決定していく。情報公開を求められた際、誰が見ても客観的な調達であるかどうかが重要となる。どこの国の政府機関も行っている調達プロセスだろう。全ては国民への説明責任のため。

今回のネパール政府が直面する課題の難しさは、調達の妥当性を説明する相手が国民であり、物資を要求している相手も同じ国民であることだ。早さとプロセスの緻密さは、両立しない。時間と労働力が無限でない限り、迅速さを求めれば、調達準備にさく時間が少なくなり、客観性に乏しいプロセスにもなる。しかし、対応が遅ければ国民からは批判が出るだろうし、迅速に対応したとしても、事後的に調達プロセスの透明性を示せなければ、組織だけでなく、個人にも責任が及ぶ。

「大至急必要な物資だから、どこからでも良いので買ってくる」ということにはならないのが公共調達の難しさなのかもしれない。

こうした状況を踏まえて前出の専門家は、事前の枠組み合意（Framework Agreement）が重要だと指摘する。つまり、サプライヤー、調達物資リスト、価格、スペック、配送など包括的な合意を事前に決めておくことで、災害時にはそれに沿った意思決定が簡素化できるというもの。イメージとしては、「業者の選定には数週間から数か月を要するが、すでに契約があれば、それに基づいて実施するだけ」というものだろう。

日本では東北大震災以降、防災の重要性が認知されつつあるが、災害時の公共調達においても、事前の準備が重要ということなのだろう。

今回の記事では、途上国の公共調達の現場で考えられる課題について考えてみた。

参照記事
Felipe Goya. Shaping a procurement plan for emergencies.